Pandemide, 100 şirketten 82’si finansal hedeflerinde revizyona gitti

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Tamer Saka, yatırımcı dostu bir ortamın sağlanması, hukuki altyapıların ve teşvik sistemlerinin muhakkak düzenlemesi gerektiğini anlatarak “Bunlar eksik olduğundan maalesef yatırım anlamında pek çok kurumun radarında değiliz” dedi.

Üyelerinin şu anki en büyük endişelerinin pandemide dördüncü dalga riski olduğuna işaret eden Dr. Tamer Saka ile kurumsal yönetimin önemi, atamalardaki liyakat ve ekonomideki temel sorunları konuştuk.

– Kurumsal yönetim; adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk üzerine kurulu. Türkiye’de şirketler bunları ne kadar içselleştirebiliyor?

Kurumsal yönetim adının konulması 1990’lı yıllarda, özellikle Batı piyasalarında krizlerin ve yolsuzlukların ön plana çıkmasıyla gerçekleşti. OECD 1999, Sermaye Piyasası Kurulu ise 2003 yılında Kurumsal Yönetim İlkeleri’ni yayımladı. Türkiye’de kurumsal yönetimin; karar alma mekanizmalarında, yönetim kurulu toplantılarında ve kurumların tüm kademelerinde sağlıklı bir biçimde uygulanmasını kapsayan kısmında henüz kat etmemiz gereken uzun bir yol var.

– TKYD olarak pandeminin şirketlere etkisini ölçtünüz mü? Üyelerinizden ne tür şikâyetler alıyorsunuz?

Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin aralarında bulunduğu 60 kurumsal, 600’ü aşkın bireysel üyemizle kurumsal yönetim alanında çıtayı her geçen gün yukarı taşıyoruz. Geçen yıl kurumsal şirketlerin salgın ve sonrasındaki döneme hazır olup olmadıklarını ölçmek üzere bir araştırma yapmıştık. Araştırmamıza katılan şirketlerin yüzde 60’ı bu döneme özel görev gücü kurduğunu, yüzde 74’ü senaryo çalışmaları yaptığını söylemişti. Her 100 şirketten 82’si finansal hedeflerinde revizyona gittiğini de belirtmişti. Yaptığımız görüşmeler ve gözlemlerimiz sonucunda üyelerimizin şu anki en büyük endişelerinin pandemide dördüncü dalga riskinin ve pandemi sonrası sürecin henüz tam olarak şekillenmemesi olduğunu söyleyebiliriz.

– Şirketin ölçeği, aile şirketi olup olmaması, borsaya kote olması vb. kurumsal yönetim uygulamalarını etkiliyor mu?

Türkiye’deki şirketlerin neredeyse tamamı aile şirketi. Eğer şirket, aile gibi yönetiliyorsa kısa vadede başarı yakalanabilir ama orta ve uzun vadede ciddi riskler söz konusu olur. Üçüncü kuşağa geçen şirketlerin oranının yüzde 13, dördüncü kuşağa geçenlerin ise yüzde 2 düzeyinde kalması da bunu gösteriyor. Günümüzde şirketlerin önünde çevresel faktörlerden siber güvenliğe uzanan çok sayıda tehdit varken farklı refleksler geliştirebiliyor olmak büyük önem kazanıyor. Günümüzde hiçbir şirketin, ‘kurumsal yönetime ihtiyacım yok’ deme lüksü bulunmuyor. Sağlıklı yapıyı kurmanın anahtarı kurumsal yönetim.

YATIRIMCI DOSTU ORTAM SAĞLANMALI

– Türkiye’ye yeterince yabancı yatırım çekebiliyor muyuz? İş dünyasını bu konuda nasıl değerlendiriyorsunuz, önerileriniz neler?

Maalesef yatırım çekme konusunda potansiyelimizin gerisindeyiz. Yatırımcı dostu bir ortamın sağlanmasına, kurumsal yönetimin hem devlet hem de şirket yönetimlerinde etkin bir şekilde uygulanması için koordineli bir planlamaya ihtiyacımız var. Hukuki altyapıları, şirketler üzerindeki düzenlemeleri ve teşvik sistemlerini de muhakkak düzenlemeliyiz. Bu düzenlemeler şu anda eksik olduğundan maalesef yatırım anlamında pek çok kurumun radarında değiliz.

Şirketler muhakkak altyapıya, insan kaynağına, dijitalleşmeye yatırım yapmalılar.

LİYAKAT ÖN PLANDA OLMALI

– Türkiye’de asırlık şirketlerin sayısı çok az. Nerede hata yapıyoruz?

En temel sıkıntılardan biri, şirket kurucusunun ben merkezli yönetim anlayışının kırılamıyor olması. İkinci unsur, nasıl herkes sanatçı, sporcu olamazsa tüccar da olamaz. Dolayısıyla işe duygusal bakmamak, liyakati ön plana çıkarmak lazım. Sırf yaşından dolayı işi en büyük kardeşe emanet etmek doğru değil. Şirketlerin kendini doğru anlatması, strateji oluşturması ve bir hikâye yaratması gerekir. Bunu yapmayan şirketler bir noktada cam tavana takılıyor.

– Türkiye’deki şirketlerin yönetim kurulu yapısını genel olarak nasıl değerlendiriyorsunuz?

Ülkemizdeki şirketlerin sermaye yapısını gelişmiş piyasalardaki şirketlerinki ile karşılaştırdığımızda mülkiyet yoğunlaşması olduğunu görüyoruz. Bizim şirketlerimizde, aileler hisselerin yüzde 50’den fazlasını kontrol ediyor. Bu da bizi patron kavramına ve patronlar tarafından belirlenen yönetim kurulu yapılarına götürüyor. Üyeler belirlenirken şirketi zorlayacak, sistemleri sorgulayacak profiller pek tercih edilmiyor. Ülkemizdeki kurumlarda yer alan bağımsız yönetim kurulu üyesi sayısı, kurumsal yönetim alanında başarılı kabul edilen sektörlerde dahi henüz yeterli seviyede değil. Türk bankalarının yönetim kurullarındaki bağımsız üyelerin oranı yüzde 29 iken Avrupa bankalarında bu oran yüzde 76. Bu konuda önümüzde uzun bir yol var.

BELİRSİZ BİR ORTAMA GİRDİK

– Covid-19 ile artık salgınlar, afetler, küresel ısınmayı daha sık konuşuyoruz. Böyle bir ortamda, şirketler geleceğe nasıl hazırlanmalı?

2008 kriziyle birlikte 2. Dünya Savaşı’ndan bugüne dizayn edilmiş ekonomik sistemde ciddi bir çatlama yaşandı. Dünya genelinde ekonomik güçler arasında denge oluşturma, kendini bulma çabaları sürerken Covid-19 geldi. Buna ek olarak hızla gelişen dijitalleşme ve sürdürülebilirliğin ön plana çıkmasıyla birlikte belirsiz bir ortamın içine girdik. Şu anda ülkelerin, kurumların, şirketlerin, bu yapının içerisinde nerede ve nasıl rol alacaklarına dair bir tanımlama sürecindeyiz. Artık şirketler bazında da ülkeler bazında da yeni vizyonlara ihtiyacımız var. Aksi takdirde içinden geçtiğimiz dönemin doğrularının bizim sorunlarımızı çözmeye yetmeyeceği çok açık. Şirketler son derece akılcı olmak, hem kısa vadeli hem de orta ve uzun vadeli perspektifi yönetebilme kabiliyetini geliştirmek, riski hayatlarının merkezine koymak durumundalar.

– Şu anda Türkiye ekonomisinin temel kırılganlıkları nelerdir?

Bugün Türkiye’de iş ortamının en temel sorunları yüksek işsizlik, düşen büyüme ve aşırı enflasyonist ortamdır. Bu üçlü esasında ekonomiyi ayakta tutan üç temel unsurda da sıkıntı olduğunu bize net bir şekilde gösteriyor. Karşı karşıya olduğumuz orta vadeli temel sorun ise ekonomik büyüme modelimizin artık ihtiyacımıza cevap vermekten uzak olmasıdır. Bu gerçeklik karşısında yapmamız gereken, sürdürülebilir büyüme odaklı yeni bir ekonomik ve siyasal vizyon ortaya koymaktır.

Yeni ekonomik vizyonumuz mutlaka büyüme alanlarının önceliklendirilmesine dayanmalı. Enerjimizi ve kaynaklarımızı katma değerli alanlara odaklamamız başarı için kritik. Özellikle uluslararası yatırımcı perspektifinde güven faktörünün temelini oluşturan hukuk devleti kavramının kuvvetlendirilmesi de bu sürece çok büyük katkı sağlar. Kurumsal yönetim yaklaşımını çok önemsiyoruz.

– Pandemiyle birlikte küçük yatırımcılar bir anda borsaya yöneldi. Bu durum piyasaları ve diğer yatırımcıları nasıl etkiledi?

Sağlıklı bir büyümenin taraftarıyız. Halka açılacak şirketlerin kurumsal yönetim alanındaki yetkinliklerine dair yeterince çalışma olmadığı kanaatindeyiz. Küçük yatırımcının bu konuda daha bilinçli hale getirilmesi, şirketlerin finansal sonuçlar kadar o finansal sonuçları nasıl elde ettiklerinin yani yönetim kalitelerinin de net bir şekilde ortaya konulması lazım.

ATAMALARDA ŞEFFAFLIK ŞART

– Son 2 yılda, ekonomi kurumlarında ve ekonomi yönetiminde görev değişiklikleri oldu, bu kadar sık görev değişiklikleri ekonomiyi nasıl etkiliyor?

Görev değişikliğinin sıklığı yanlış olduğu anlamına gelmez ancak soru işaretleri doğurur. Bu soru işaretlerinin olmaması için bu değişikliklerin neden yapıldığının net ve şeffaf bir şekilde her seferinde kamuoyuna izah edilmesi gerekiyor. Özellikle ekonomik anlamda dışarıyla ilişkili bir ülke olarak iletişimi doğru yapmadığımız takdirde, başkaları bizim adımıza bu iletişimi yapar.